Esimiehen, yrittäjän tai hallintoihmisen on hyvä tietää millä keinolla työntekijöistä saa eniten irti. Tieto on valtaa, ja tässä tapauksessa sen avulla voidaan tuottaa työsuorituksia, liikevoittoa tai julkisia palveluita. Näin voidaan turvata koko organisaation tulevaisuus ja siinä sivussa myös oma työpaikka.
Onko esimiehen syytä siis harrastaa kovaa vahtimista ja selän takana kyttäämistä? Vai pyrkiä etsimään rajojen haastamista ja aiheuttaa stressiä vihjailemalla silloin tällöin aikataulujen kiireellisyydestä? Tai ehkä sittenkin pitäisi rakennella erilaisia lomakkeita, joihin voi merkitä työsuoritukset minuutin tarkkuudella, jotta työntekijä itsekin näkisi, että vielä on parantamisen varaa?
Vai pitäisikö sittenkin vain tähdätä työntekijöiden tyytyväisenä pitämiseen ja luottaa että he hoitavat hommansa kun siihen annetaan mahdollisuus?
No nyt olemme saaneet tutkitun vastauksen. Sen mukaan työntekijöistä saa eniten irti kun pitää heidät tyytyväisinä ja ilmapiirin hyvänä. Eli tässä pätee se, mitä olen aina epäillytkin: tyytyväinen ihminen hoitaa työnsä parhaiten.
Työnantajan tai hänen edustajansa kannattaa siis kaikissa tilanteissa pyrkiä miellyttävään ja välittävään työilmapiiriin. Näin saadaan työntekijästä puristettua viimeinenkin pisara irti, eikä se edes tunnu pahalta.
Toivottavasti nyt saatu tieto kantautuu kaikkien esimiesten ja hallintoihmisten korviin. Samalla itsekin veronmaksajien elättinä muistutan, että Suomen valtionhallinnossa yksi tyytymättömyyttä aiheuttavista johtamiskuvioista ovat ainaiset organisaatiomuutokset. Näin on ilmeisesti myös monissa yksityisen sektorin työpaikoissa.
Kannattaisikohan Suomessa siis keskittyä nykyistä enemmän itse tekemiseen kuin hallintouudistusten läpi viemiseen? Näin ehkä saataisiin lopulta kuriin myös mm. eilisiin säästöpäätöksiin johtanut jatkuva valtiontalouden heikkeneminen - tyytyväisten ja tehokkaiden työntekijöiden kääntäessä verokertymän kasvuun, työttömyyden laskuun sekä julkisen palvelutuotannon tehokkuuden nousuun.
Aiempia ajatuksia samasta aihepiiristä:
Kovia säästöjä, mutta voiko kukaan olla enempää sekaisin kuin vihervasemmisto?
Neuvoja Suomen tulevaisuuden takaamiseksi
Uutta tietoa viherpesusta
Tekstit
-
Olen pohdiskellut postauksen aihetta ammatikseni viimeisen kymmenen vuotta ja omien havaintojeni mukaan suomalaisia organisaatiorakenteita vaivaavat seuraavanlaiset ongelmat:
VastaaPoista1. Yrityksen johto ja operatiivinen porras elävät eri maailmoissa. Kummallakin tasolla on hyviä osaavia lahjakkaita ja ahkeria ihmisiä jotka tekevät parhaansa mutta näiden kahden tason välillä ei informaatio ja tieto kulje tai se vääristyy matkalla. Tilannetta ei paranna viimeisen kymmenen vuotta vallinnut vimmainen halu eliminoida keskijohto jonka rooli on toimia välimiehenä näiden kahden tason välillä.
2. Nälkiinnytetyt organisaatiot eivät kykene johtamaan muutosta, ne pystyvät ainoastaan jälkijättöisesti reagoimaan tapahtumiin toimintaympäristössään. Tämä liittyy vahvasti kohtaan 1. Muutoksiin reagoidaan myöhässä käskyttämällä ylhäältä alaspäin eikä hyödynnetä operatiivisen kerroksen osaamista ja ideoita. Tämä taas johtaa vahingolliseen muutosvastarintaan, ihmiset sinänsä eivät vastusta muutosta vaan muutetuksi tulemista. Kun ihminen ei pysty osallistumaan itseensä vaikuttavaan prosessiin hän jää ulkopuoliseksi, ei sitoudu ja heittäytyy helposti poikkiteloin.
3. Ihmiset jäävät menneisyytensä vangiksi. Varsinkin menneisyydessä koettu menestys muuttu nopeasti riippakiveksi ellei siitä pysty päästämään irti. Tulevaisuuden menestystä pyritään rakentamaan tunnepaohjalta niillä toimenpiteillä millä se joskus ennen onnistui. Historia ei koskaan toista itseään 1:1.
4. Ihmiset nähdään tayloristisesti pelkkinä resursseina, käsipareina, koneen osina joita voidaan ostaa ja myydä mielivaltaisesti aina kuvitellun tarpeen mukaan. Tämä taas johtaa massiiviseen talenttien haaskaamiseen koska suurin osa ihmisten kyvykyyksistä jää käyttämättä. Kun ihmisten työnkuva muuttuu, vakiintunut toimintatapa on irtisanoa entiset työntekijät "vanhentuneina" ja yrittää etsiä markkinoita tilalle uusia ihmisiä joilla olisi valmiiksi uudessa mallissa tarvittavat tiedot ja taidot.
5. Johtajilla ei ole aikaa johtaa. Kun organisaatioista on karsittu kaikki mahdolliset tukifunktiot, esimiehille on kasattu itsepalveluperiaatteella niin paljon erilaista sälää hotellien ja lentolippujen buukkauksesta lähtien että heillä ei ole enää aikaa eikä energiaa varsinaiseen työhönsä. Oman mausteensa tähän tuo yrityksiin pesiytynyt tapa odottaa että esimies osallistuu "nyrkit savessa" operatiiviseen toimitaan.
6. Johtajiksi nimetään ihmisä joilla ei ole kykyä eikä halua johtajaksi. Suomessa on tapana palkita hyvistä suorituksista esimiesasemalla. Usein esimieheksi ylennetty asiantuntija ei pysty tai halua päästää irti aikaisemmasta roolistaan vaan pahimmillaan ryhtyy kilpailemaan alaistensa, ex-kollgoittensa kanssa asiantuntijuudesta. Epäterve kilpailuasetelma kalvaa organisatiota monella tavalla koska esimies ei euskalla päästää alaisiaan kasvamaan ammattitaidossaan kilpailijoiksi. Esimies voi myös rohmuta itselleen kaikki merkittävät tehtävät tai sitten muuttuu alaisiaan piinaavaksi mikromanageriksi. Alaiset passivoituvat ja taantuvat opittuun avuttomuuteen.